南京農(nóng)墾企業(yè)狠抓扭虧成效好

時(shí)間：2002-03-22 作者： 來(lái)源：《中國(guó)農(nóng)業(yè)會(huì)計(jì)》 點(diǎn)擊次數(shù)：9672

近幾年來(lái)，南京市農(nóng)墾企業(yè)在消費(fèi)需求疲軟和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈等嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，加大改革力度，狠抓扭虧增盈，迅速調(diào)整結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化內(nèi)部管理，取得了較好的成效。特別是1999年在持續(xù)的內(nèi)需不旺、資金極度短缺的情況下，我們抓重點(diǎn)、排難點(diǎn)、解熱點(diǎn)、預(yù)計(jì)全年主營(yíng)收入4．2億元，比上年增長(zhǎng)25．9％。這是南京農(nóng)墾企業(yè)自1996年以來(lái)銷售總量連續(xù)3年負(fù)增長(zhǎng)后首次出現(xiàn)增長(zhǎng)，形勢(shì)喜人，1999年全墾區(qū)扭虧為盈。幾年來(lái)我們抓扭虧采取的主要措施是： 　　 (一）強(qiáng)化改革力度，激發(fā)企業(yè)活力 　　 在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中發(fā)展農(nóng)墾經(jīng)濟(jì)根本出路就是把企業(yè)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的束縛中解脫出來(lái)，樹(shù)立強(qiáng)烈的改革意識(shí)，加快企業(yè)從傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變。我們的做法是：(1)在農(nóng)業(yè)改革方面采用兩種方法：一是對(duì)種植業(yè)全面推行家庭農(nóng)場(chǎng)責(zé)任制，用分田到勞，三費(fèi)自理(即生產(chǎn)費(fèi)用、生活費(fèi)用、勞保統(tǒng)籌三自理)，把農(nóng)場(chǎng)改革推向深入。兩年來(lái)我們4個(gè)農(nóng)場(chǎng)成立了近600多個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)，將1460名富余職工安排到土地上。光這一項(xiàng)就節(jié)省工資性支出730萬(wàn)元，既減輕了企業(yè)負(fù)擔(dān)，又穩(wěn)定了職工生活。二是對(duì)養(yǎng)殖業(yè)單位，特別是象蛋雞場(chǎng)這樣虧損嚴(yán)重的企業(yè)，我們采取將雞籠租賃給家庭養(yǎng)殖戶，用"公司加農(nóng)戶"的作法即苗雞、飼料和銷售由農(nóng)場(chǎng)畜禽公司負(fù)責(zé)，農(nóng)戶只管養(yǎng)殖。為保障養(yǎng)殖戶利益，農(nóng)場(chǎng)在3年內(nèi)采取保護(hù)價(jià)收購(gòu)產(chǎn)品，使養(yǎng)殖戶安心。養(yǎng)殖業(yè)的改革使3個(gè)機(jī)械化養(yǎng)雞場(chǎng)逐步走出困境，虧損額由1997年的624萬(wàn)元下降到1998年的201萬(wàn)元，1999年蛋雞虧損預(yù)計(jì)下降到70萬(wàn)元。(2)對(duì)場(chǎng)辦工業(yè)的改革，我們主要從三個(gè)方面入手：一是全力以赴幫助優(yōu)勢(shì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，采用強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方式爭(zhēng)取獲得最大的效益。例如我們將生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)同類產(chǎn)品的南京老山制藥廠、南京老山營(yíng)養(yǎng)保健公司、南京農(nóng)墾蜂業(yè)公司3家企業(yè)合并， 組建南京老山制藥有限公司，改變了過(guò)去3個(gè)企業(yè)之間品牌相互爭(zhēng)，生產(chǎn)各為陣，資源不互補(bǔ)，市場(chǎng)打混戰(zhàn)的局面。我們經(jīng)南京市國(guó)資局批準(zhǔn)將該企業(yè)凈資產(chǎn)270萬(wàn)元量化給職工，職工股占16．9％，職工只享有收益權(quán)，不享有所有權(quán)。此舉激發(fā)了廣大職工的積極性，據(jù)預(yù)測(cè)1999年新組建的老山制藥有限公司可實(shí)現(xiàn)銷售收入8000萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)120％，利稅可達(dá)2000萬(wàn)元(其中利潤(rùn)1 300萬(wàn)元)，同比增長(zhǎng)160％。二是采用資產(chǎn)剝離的辦法讓一部分瀕臨"死亡"的企業(yè)先活起來(lái)，激發(fā)企業(yè)的生機(jī)。例如有一家生產(chǎn)骨膠制品的企業(yè)，其產(chǎn)品在省內(nèi)外小有名氣，且為出口免檢產(chǎn)品，但由于該企業(yè)人員眾多，設(shè)備老化，負(fù)擔(dān)沉重，年年虧損，以至資不抵債，瀕臨倒閉。1998年4月我們從該企業(yè)剝離一部分資產(chǎn)組建南京新天和制膠有限公司(其中職工股占20％)。新企業(yè)輕裝上陣，產(chǎn)品在市場(chǎng)上暢銷不衰，表現(xiàn)出旺盛的生命力。1998年公司才組建半年，產(chǎn)量就恢復(fù)到以往的最高水平，1999年產(chǎn)品不僅奪回了過(guò)去丟失的市場(chǎng)，而且還贏得了國(guó)際市場(chǎng)的青睞。三是對(duì)扭虧無(wú)望的小型企業(yè)堅(jiān)決采取關(guān)停和下崗分流的辦法，有效地制止了虧損。近兩年來(lái)我們總公司直屬的小公司關(guān)停了近十家，這些企業(yè)職工全都下崗分流。 　　 （二）加大扭虧力度，促進(jìn)企業(yè)管理 　　 對(duì)企業(yè)扭虧，我們著重從3個(gè)方面一抓到底：一是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)親自抓落實(shí)。南京市政府下達(dá)1999年南京農(nóng)墾企業(yè)減虧指標(biāo)為：在上年基礎(chǔ)上減虧30％?？偣静捎媚繕?biāo)分解的方式，由總經(jīng)理與分管農(nóng)業(yè)、工業(yè)、三產(chǎn)和改革改制的副總分別簽訂扭虧責(zé)任狀，使總公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員都承擔(dān)扭虧責(zé)任。為使扭虧任務(wù)落到實(shí)處，我們將目標(biāo)層層分解到下屬企業(yè)，與基層領(lǐng)導(dǎo)簽訂扭虧責(zé)任狀，按指標(biāo)，逐月考核，年底兌現(xiàn)。為加大扭虧力度，總公司從機(jī)關(guān)抽調(diào)一批年富力強(qiáng)有經(jīng)濟(jì)工作經(jīng)驗(yàn)的干部充實(shí)到困難企業(yè)任法人代表，明確減虧目標(biāo)，使扭虧工作從上到下層層分解、落實(shí)。為加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，總公司成立了扭虧增盈領(lǐng)導(dǎo)小組，由公司第一把手親自掛帥，每月協(xié)助企業(yè)對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、經(jīng)營(yíng)狀況、成本開(kāi)支和盈虧情況進(jìn)行分析，以利于企業(yè)加強(qiáng)管理，實(shí)現(xiàn)扭虧增盈的目標(biāo)。二是積極抓市場(chǎng)開(kāi)拓。各基層單位都下大力氣開(kāi)拓市場(chǎng)，掌握市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)，努力占有市場(chǎng)份額。老山制藥有限公司為搶占市場(chǎng)，除專門(mén)組織了一支幾十人促銷隊(duì)伍到大專院校、各大醫(yī)院、政府機(jī)關(guān)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)講解蜂王漿凍干粉的保健醫(yī)療作用外，還組織了萬(wàn)名"健康之友"游老山，并讓患者用切身的體會(huì)在報(bào)刊上發(fā)表文章，宣傳老山牌凍干粉的醫(yī)療保健作用，吸引了眾多的消費(fèi)者。他們每個(gè)星期都在《揚(yáng)子晚報(bào)》、《南京日?qǐng)?bào)》頭版刊登廣告，針對(duì)每個(gè)時(shí)期消費(fèi)人群的要求，例如中考、高考以學(xué)生為對(duì)象，節(jié)假日以孝敬長(zhǎng)輩為對(duì)象，冬令食補(bǔ)以中老年為對(duì)象宣傳產(chǎn)品起到了良好的促銷作用。目前王漿凍千粉在江蘇和南京的市場(chǎng)占有率已達(dá)到90％以上．產(chǎn)品近幾個(gè)月來(lái)銷售勢(shì)頭更好，經(jīng)常脫銷。三是學(xué)邯鋼，抓內(nèi)控。邯鋼"模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決"，農(nóng)場(chǎng)怎么學(xué)?許多同志認(rèn)為我們農(nóng)場(chǎng)在成本管理上存在較大漏洞。比如生產(chǎn)和銷售過(guò)程中的跑、冒、滴、漏；農(nóng)場(chǎng)機(jī)關(guān)臃腫，后勤龐大，非生產(chǎn)性開(kāi)支居高不下；產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)，生產(chǎn)成本加大，都是我們應(yīng)該加以控制的。1999年以來(lái)，堯辰畜牧場(chǎng)從3個(gè)方面入手加強(qiáng)內(nèi)部管理：第一，采取"分灶吃飯"，對(duì)不同的經(jīng)營(yíng)企業(yè)如制桶廠、鑄鋼廠、商場(chǎng)、后勤和服務(wù)部門(mén)分類考核，實(shí)行工資按供銷掛鉤，招待費(fèi)按銷售計(jì)提，違者按規(guī)定處罰。第二，精簡(jiǎn)富余人員，他們首先從機(jī)關(guān)精簡(jiǎn)，已由原先46人壓縮到15人，下崗分流31人。第三，后勤包干到戶，實(shí)行定額劃撥，超支不補(bǔ)，自負(fù)盈虧的辦法，促進(jìn)后勤服務(wù)系統(tǒng)壓縮開(kāi)支，降本增效。該場(chǎng)采取這三條措施后取得明顯效果，1999年1-9月份管理費(fèi)用較上年同期下降38％，減虧46萬(wàn)元。老山制藥有限公司在強(qiáng)化內(nèi)控制度上，著手在每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)上抓物耗，抓產(chǎn)出率，抓質(zhì)量取得成果，上半年光收購(gòu)蜂王漿一項(xiàng)就減少開(kāi)支120萬(wàn)元。 　　 （三）加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督，提高經(jīng)濟(jì)效益 　　 抓扭虧的一個(gè)重要環(huán)節(jié)就是加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理和監(jiān)督，做到降本增效。近年來(lái)在財(cái)務(wù)管理上我們深化改革。首先總公司建立了財(cái)務(wù)管理中心，該中心實(shí)現(xiàn)了四個(gè)統(tǒng)一，即統(tǒng)一委派會(huì)計(jì)，統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算制度，統(tǒng)一考核兌現(xiàn)，統(tǒng)一會(huì)計(jì)電算化及網(wǎng)絡(luò)管理。與此同肘，運(yùn)用統(tǒng)籌手段，對(duì)企業(yè)成本開(kāi)支、經(jīng)營(yíng)成果、資產(chǎn)負(fù)債、籌資投資等進(jìn)行管理，規(guī)范了企業(yè)財(cái)務(wù)行為；特別是在改革會(huì)計(jì)人員管理體制的基礎(chǔ)土對(duì)骨干企業(yè)實(shí)行會(huì)計(jì)委派制。委派會(huì)計(jì)積極參與企業(yè)擬定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、資金籌措調(diào)度以及貸款擔(dān)保、對(duì)外投資和資產(chǎn)重組等重大活動(dòng)，參與審查擬定主要契約及其他經(jīng)濟(jì)文件，監(jiān)督檢查被委派單位的會(huì)計(jì)核算和資金收支情況，參與企業(yè)扭虧增盈的各項(xiàng)活動(dòng)，并定期向財(cái)務(wù)管理中心報(bào)告委派單位財(cái)務(wù)狀況和執(zhí)行財(cái)經(jīng)制度的情況，使總公司及時(shí)掌握所屬企業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況和扭虧增盈動(dòng)態(tài)，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。由于抓緊了財(cái)務(wù)監(jiān)督和管理，使企業(yè)節(jié)省了開(kāi)支，降低了成本，盤(pán)活了資金，提高了效益。湯泉農(nóng)場(chǎng)和西崗果牧場(chǎng)，1999年上半年，積極清收欠款使應(yīng)收帳款同比下降56％和40％。青龍山林場(chǎng)和堯辰畜牧場(chǎng)采取大力壓庫(kù)措施使存貨同比下降了23％和20％。老山林場(chǎng)加速資金周轉(zhuǎn)使1999年上半年流動(dòng)資金貸款大大下降，財(cái)務(wù)費(fèi)用同比下降30％。 萬(wàn)復(fù)勤　　 作者單位：南京市農(nóng)墾農(nóng)工商總公司 2000年

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