關于大型企業(yè)集團財務管理問題的探討

時間：2002-03-22 作者： 來源：《中國農業(yè)會計》 點擊次數(shù)：9338

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，公司治理結構和財務治理結構將進一步完善，新的大型企業(yè)集團也會大量出現(xiàn)。那么，新組建企業(yè)集團如何按照所有者財富最大化的要求制定理財方針籌資、投資和分配利潤；如何使有限資源得到最佳配置；如何建立一個有效的監(jiān)控機制，使企業(yè)日常的財務活動，在確保完成董事會所確定目標的前提下正常地開展起來；企業(yè)集團的財務負責人在新的公司治理結構中，處于何等地位，扮演何種角色；怎樣建立一個反應靈敏、分工明確、監(jiān)控嚴密、規(guī)范高效的內部財務管理系統(tǒng)等，是本文要討論的問題。 　　 一、 企業(yè)集團財務管理的基本問題 　　 企業(yè)集團財務管理的基本問題應該包括： 　　 (一)要探索通過明晰產權、規(guī)范集團法人治理結構、實行科學管理發(fā)展企業(yè)集團。產權關系是企業(yè)集團的基礎。我們應該在制定和完善有關法律和法規(guī)的同時，在經濟效益較好、內部體制較規(guī)范、領導水平較高的企業(yè)或緊密層企業(yè)間進行規(guī)范化的集團化改組改造的探索。對不同類型的企業(yè)集團可以采取不同的持股方式。企業(yè)之間可以采取環(huán)狀的相互持股(或交換股份)方式； 　　 (二)正確處理母、子公司集權與分權的關系。首先，要在企業(yè)集團內部牢固確立母公司的主導地位，母公司是整個企業(yè)集團的核心，應根據(jù)集團發(fā)展的不同階段采取不同的辦法，處理好集權與分權的關系，最大限度地減少內部矛盾，真正調動集團各層次成員企業(yè)的積極性。 　　 (三)建立以資產為紐帶的各種經濟關系。集團財務管理必須建立以資產、產權、信息等為紐帶的各種內部財務關系，協(xié)調好母公司(集團公司)內部的關系、母公司與控股子公司、股公司、協(xié)作企業(yè)的關系。 　　 (四)實現(xiàn)企業(yè)集團的資金融通。企業(yè)集團作為一個命運共同體，各成員企業(yè)在資金使用上可以互助互濟，互惠互利。集團各成員間在資金使用、周轉上又存在一個"時間差"，這就更加便利集團內部資金融通。 　　 (五)制定企業(yè)集團內部轉移價格，企業(yè)集團在其內部進行產品和勞務的轉讓中，為區(qū)分經濟責任，正確地評價各個責任中心的成果，就需要制定內部轉移價格，以此來達到下列目標：①在集團內部使資源配置最優(yōu)化；②激勵分部門經理盡可能有效地經營。財務管理必須從集團總體經營戰(zhàn)略目標出發(fā)，為謀求集團利潤的最大化，在企業(yè)集團與各成員企業(yè)、各成員企業(yè)之間購銷產品和提供勞務時所確定的內部價格，在一定程度上可以不受市場的影響。 　　 (六)合理分配企業(yè)集團利潤。分配企業(yè)集團利潤，既要維護國家利益，又要兼顧集團自我發(fā)展和自我改造的需要，以及各成員企業(yè)的經濟效益，還要協(xié)調好各成員企業(yè)所轄行政地域的地方利益。 　　 二、 財務總監(jiān)及其財務管理觀念 　　 集團企業(yè)的財務總監(jiān)在為公司的發(fā)展戰(zhàn)略提供決策支持方面，應具備怎樣的素質呢? 　　 1．財務總監(jiān)應該參與公司發(fā)展戰(zhàn)略的設計，并力促公司發(fā)展戰(zhàn)略與投資者的期望相一致；2．財務總監(jiān)應該在戰(zhàn)略設計和戰(zhàn)略管理方面具有高瞻遠矚和運籌帷幄的能力，特別是在風險預測和控制方面，具有更敏銳的洞察力和高效的監(jiān)控能力；3．財務總監(jiān)能夠有針對性地提出令人信服的、能為集團戰(zhàn)略發(fā)展帶來重大影響的新的財務理念，能夠創(chuàng)建一個切實可行的、足以使公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和獲得持續(xù)發(fā)展能力的新的財務支持系統(tǒng)。通過對當今跨國公司財務管理情況的考察，可以發(fā)現(xiàn)這些跨國公司最新的財務理念和財務支持系統(tǒng)主要集中在這樣幾個方面： 　　 (1)越來越強調現(xiàn)金流量在公司戰(zhàn)略管理中的重要地位，會計對現(xiàn)金流量的反映不能只是停留在編制現(xiàn)金流量表上，歷史的發(fā)展趨勢正在迫使會計進行新一輪的改革--利用現(xiàn)金流量的概念改善會計計量。(2)將資源配置的觀念貫穿于戰(zhàn)略管理和經營管理的全過程。資源配置是現(xiàn)代財務職能的重要體現(xiàn)。資源的有效配置是增加股東財富的源泉。在成本管理方面，隨著以直接人工和間接費用為基礎的傳統(tǒng)的制造成本制度逐步退出歷史舞臺，注重資源配置的、以作業(yè)基礎管理技術為核心的成本控制系統(tǒng)，將成為跨世紀的成本管理之主流。(3)建立適應戰(zhàn)略管理需要的財務支持系統(tǒng)。這個財務支持系統(tǒng)不僅為企業(yè)建立了新的財務理念和財務運作方式，它還能幫助那些有進取心的、有所作為的財務總監(jiān)不斷地去思考這樣一些問題：怎樣通過建立一流的財務支持系統(tǒng)以適應公司的戰(zhàn)略管理，提高公司的管理水平?怎樣從戰(zhàn)略發(fā)展的角度，去制定宏偉的財務規(guī)劃?怎樣促使自己在制定財務戰(zhàn)略、增加股東財富中發(fā)揮重要的作用，并且使這一作用的發(fā)揮通過投資管理和預算控制不斷得到加強？ 　　 三、確保企業(yè)集團整體性和凝聚力的財務管理策略 　　 企業(yè)集團的母、子、分公司盡管在經營范圍、方式、規(guī)模上有所不同，利益分配上也有差異，但在資產經營的總體目標上，卻具有不可分割的緊密性和整體性。集團內部必須建立以資產、產權、信息等為紐帶的財務系統(tǒng)，實現(xiàn)整體性的要求，不斷增強凝聚力、向心力。這些紐帶主要有： 　　 (一)股權紐帶。它是由一企業(yè)對另一企業(yè)的投資而建立起來的控股和被控股、參股與被參股的關系，是所有聯(lián)系紐帶的基礎，也是最重要的一條紐帶。 　　 (二)戰(zhàn)略紐帶。母公司制定全集團的發(fā)展戰(zhàn)略，控制其方向，不直接插手成員企業(yè)的日常經營；各成員企業(yè)的任務是圍繞整個集團的戰(zhàn)略目標進行各自的生產經營活動。 　　 (三)商品紐帶。即集團以其規(guī)模經濟的優(yōu)勢，開展特約總經銷，還可爭得某些商品的區(qū)域經營權，再通過聯(lián)購分銷、連鎖配送等方式，提供給成員企業(yè)，組織推銷。 　　 (四)技術紐帶。集團公司要將自己技術上的優(yōu)勢，作為加強與成員企業(yè)關系的紐帶之一，應向技術力量較弱、生產技術較落后的成員企業(yè)轉讓、傳授技術，改造設備，技術紐帶對于加強一些技術落后成員企業(yè)與集團公司的關系，有重要作用。 　　 (五)協(xié)議紐帶。集團與參股企業(yè)、協(xié)作企業(yè)之間。應盡可能建立穩(wěn)固的協(xié)議關系。日本利用承包的辦法，組織專業(yè)化協(xié)作、建立生產經營、財務運作的紐帶的做法，值得我們借鑒。 林岳云　　 作者單位：湖南稅務專科學校 2000年

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